鳳凰網(wǎng)｜寒冬中的進(jìn)擊者：RET睿意德如何在寫(xiě)字樓服務(wù)市場(chǎng)反向崛起
“從長(zhǎng)期看，周期并不會(huì)抹去機(jī)會(huì)，它只會(huì)重新分配給更合適的人。”這是RET睿意德創(chuàng)始人張家鵬在多次內(nèi)部分享中強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。在地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入冰點(diǎn)、服務(wù)商普遍收縮之際，RET睿意德卻選擇在被認(rèn)為“紅海已盡”的寫(xiě)字樓代理市場(chǎng)逆勢(shì)入局，并迅速以黑馬姿態(tài)實(shí)現(xiàn)突破，為行業(yè)交出一個(gè)“低谷中重構(gòu)價(jià)值路徑”的樣本。
近日，鳳凰網(wǎng)對(duì)RET睿意德進(jìn)行專(zhuān)題報(bào)道，深度解讀這家中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域長(zhǎng)期保持前瞻洞察的服務(wù)機(jī)構(gòu)，如何在市場(chǎng)信心最弱之時(shí)，以結(jié)構(gòu)性判斷與專(zhuān)業(yè)能力實(shí)現(xiàn)逆周期生長(zhǎng)。
2025年上半年的北京，寫(xiě)字樓市場(chǎng)表面平靜，暗潮涌動(dòng)。市場(chǎng)空置率在30%的邊緣搖擺，原本活躍在樓宇之間的代理人已經(jīng)消失了一批。很多離開(kāi)公司的顧問(wèn)被動(dòng)創(chuàng)業(yè)，但都成交寥寥；回扣依然盛行，最多的能拿走一大半。一位資深從業(yè)者苦笑：“你說(shuō)這個(gè)行業(yè)的人現(xiàn)在有多難。”
市場(chǎng)需求少了，舊機(jī)制在坍塌——人不再被賦能、成交不再可控、平臺(tái)不再可信。寫(xiě)字樓代理，這一曾經(jīng)被譽(yù)為城市資源配置“最后一公里”的服務(wù)體系，正在經(jīng)歷拐點(diǎn)。
而在所有人都在尋找“怎樣熬過(guò)去”的辦法時(shí)，有人卻選擇了進(jìn)入。RET睿意德，這家每年服務(wù)300+零售地產(chǎn)項(xiàng)目的行業(yè)領(lǐng)跑者，于2024年正式宣布進(jìn)入寫(xiě)字樓租賃與投資交易領(lǐng)域，并在當(dāng)年驚艷開(kāi)局，以突出成交表現(xiàn)沖入行業(yè)頭部。他們?yōu)楹卧谶@個(gè)最不看好的時(shí)間點(diǎn)切入一個(gè)被標(biāo)簽為“混亂、低效、內(nèi)耗”的行業(yè)？又是如何迅速取得耀眼成績(jī)？
在RET睿意德位于華貿(mào)中心的辦公室中，張家鵬向我們闡述了他的見(jiàn)解：“并非這個(gè)行業(yè)本身存在問(wèn)題，而是這個(gè)行業(yè)的運(yùn)作機(jī)制已無(wú)法適應(yīng)如今的客戶(hù)、顧問(wèn)與交易方式。對(duì)我們而言，進(jìn)軍寫(xiě)字樓行業(yè)并不僅僅是業(yè)務(wù)線(xiàn)的擴(kuò)展，更像是一場(chǎng)針對(duì)‘一個(gè)古老行業(yè)’的重構(gòu)實(shí)驗(yàn)。”他所帶領(lǐng)的RET睿意德團(tuán)隊(duì)，正嘗試用一套從組織結(jié)構(gòu)、制度設(shè)計(jì)到顧問(wèn)成長(zhǎng)方式的全新系統(tǒng)，來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題：如果這個(gè)行業(yè)重新開(kāi)始，它會(huì)長(zhǎng)成什么樣子？
RET睿意德創(chuàng)始人張家鵬
三十年“外資路徑”式微，商業(yè)地產(chǎn)代理公司機(jī)制陷入“代謝危機(jī)”
中國(guó)的寫(xiě)字樓代理行業(yè)，從誕生起就是一套移植體系的產(chǎn)物。起初，第一代跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，外資代理行也隨之入駐，并將歐美成熟的“經(jīng)紀(jì)人自治”模式直接引入。但這種模式的移植存在明顯缺陷。歐美的經(jīng)紀(jì)人體系依賴(lài)于三大前提——成熟的行業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)管、穩(wěn)定的市場(chǎng)節(jié)奏以及擁有專(zhuān)業(yè)教育背景的顧問(wèn)人才。然而，在中國(guó)，這些條件幾乎都不具備。市場(chǎng)環(huán)境和人力資源的雙重缺失，使得這種模式在中國(guó)市場(chǎng)嚴(yán)重水土不服，導(dǎo)致原本應(yīng)是“高信任協(xié)作型”的平臺(tái)，變成了“無(wú)協(xié)同、個(gè)體化”的游擊體系；原本應(yīng)是“結(jié)構(gòu)透明”的撮合機(jī)制，變成了“信息封閉、黑箱分配”的灰色空間。如果將幾家外資行從進(jìn)入中國(guó)至今視為一個(gè)閉環(huán)周期來(lái)計(jì)算利潤(rùn)，即便是經(jīng)歷了地產(chǎn)行業(yè)最高亢的時(shí)期，也沒(méi)有任何一家實(shí)現(xiàn)盈利，在中國(guó)業(yè)務(wù)并沒(méi)有“跑通”。
如今，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量已經(jīng)發(fā)生變化。外資逐漸收縮，國(guó)企、本土民企和新興互聯(lián)網(wǎng)公司成為城市辦公市場(chǎng)的主力軍，外資公司的品牌光環(huán)也隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起快速祛魅。外資客戶(hù)需求減少，平臺(tái)賦能能力下降。而更深層次的問(wèn)題，是外資代理行原有層級(jí)制架構(gòu)下的高成本分?jǐn)偰Ｊ揭央y以持續(xù)。在業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)減少，顧問(wèn)成長(zhǎng)受限，收入顯著降低的趨勢(shì)下，更使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)卷化加劇。在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，多數(shù)從業(yè)者仍受限于表面的感知，認(rèn)為行業(yè)只是在“減速”，卻未意識(shí)到是“舊邏輯的徹底失效”。
在RET睿意德看來(lái)，寫(xiě)字樓代理并不等于“項(xiàng)目撮合”，而是“組織問(wèn)題的空間表達(dá)”。也就是說(shuō)，它并不是一門(mén)靠“談下租金”就能交付的生意，而是一場(chǎng)系統(tǒng)解決“企業(yè)與空間關(guān)系”的服務(wù)過(guò)程。在進(jìn)入寫(xiě)字樓領(lǐng)域之前，他們已經(jīng)深刻參與過(guò)“城市商業(yè)的系統(tǒng)升級(jí)”：從區(qū)域商業(yè)到文旅集群，從消費(fèi)場(chǎng)域的場(chǎng)景創(chuàng)新到業(yè)態(tài)協(xié)同重塑。所有這些經(jīng)驗(yàn)，本質(zhì)上都積累了一種稀缺能力：如何用結(jié)構(gòu)性方式理解人的流動(dòng)、組織的決策與城市空間之間的關(guān)系。而這，恰恰是當(dāng)前寫(xiě)字樓代理行業(yè)最缺乏的一部分。
當(dāng)大部分代理公司還在用“客戶(hù)線(xiàn)索”來(lái)衡量顧問(wèn)能力時(shí)，RET已經(jīng)開(kāi)始訓(xùn)練顧問(wèn)具備“企業(yè)在成長(zhǎng)路徑分析”、“辦公成本財(cái)務(wù)測(cè)算”、“政策匹配與產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入邏輯”等能力。他們甚至將每一個(gè)選址項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)“組織與空間的聯(lián)合設(shè)計(jì)任務(wù)”來(lái)進(jìn)行評(píng)估：
這個(gè)項(xiàng)目是否真的匹配企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展路徑？
是否具備多周期的空間可成長(zhǎng)性？
是否能幫助企業(yè)在新的城市區(qū)位中建立協(xié)同節(jié)點(diǎn)？
而這樣的體系構(gòu)建，顯然不是臨時(shí)拼湊的。“做寫(xiě)字樓這件事，并不算是我們的‘新業(yè)務(wù)’。它更像是我們理解空間商業(yè)的自然延伸。”RET睿意德創(chuàng)始合伙人索珊說(shuō)。而所有這些，都源自一個(gè)更本質(zhì)的信念——市場(chǎng)不缺中介，但缺愿意搭建可信結(jié)構(gòu)的顧問(wèn)系統(tǒng)。
從Broker到Partner，夯實(shí)顧問(wèn)價(jià)值的五個(gè)支點(diǎn)
RET睿意德定義寫(xiě)字樓顧問(wèn)的角色不再是“成交推動(dòng)者”，而是“組織設(shè)計(jì)共創(chuàng)者”。這一轉(zhuǎn)變，源于對(duì)客戶(hù)真實(shí)決策結(jié)構(gòu)的深刻理解。他們不再按項(xiàng)目分工，而是按“結(jié)構(gòu)能力模塊”來(lái)設(shè)定顧問(wèn)參與方式。包括提前識(shí)別企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略路徑，模擬辦公成本與財(cái)務(wù)適配、設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)與退出機(jī)制，并提供政策解讀與區(qū)域?qū)氩呗浴?/span>
他們不叫自己“Broker”，而更傾向于自稱(chēng)“企業(yè)顧問(wèn)”。這不是噱頭，而是整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)的寫(xiě)字樓服務(wù)被他們重新拆解成五種能力的集合：
客戶(hù)獲取能力——能夠識(shí)別并進(jìn)入企業(yè)決策層，提前理解組織未來(lái)三年的空間需求，而非項(xiàng)目啟動(dòng)后的末端被動(dòng)介入。
項(xiàng)目挖掘與定制匹配能力——不依賴(lài)流通中的“掛牌房源”，而是借助研究與客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)提前掌握潛在供應(yīng)。
交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能力——為客戶(hù)定制租期結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)模型、退出機(jī)制，兼顧使用效率與資本效率。
組織協(xié)同與流程加速能力——理解客戶(hù)內(nèi)部決策結(jié)構(gòu)，幫助多個(gè)部門(mén)對(duì)齊邏輯、加速定案。
政策匹配與落地能力——不只是“看樓”，而能拆解城市政策紅利，協(xié)助客戶(hù)爭(zhēng)取空間之外的資源支持。
“顧問(wèn)不是‘我有樓’就行的角色，而是‘我能讀懂你’的合作者。” 這是RET睿意德高級(jí)合伙人朱毓敏說(shuō)的一句話(huà)。她曾參與數(shù)十個(gè)逾萬(wàn)平米的客戶(hù)選址，贏得了一個(gè)又一個(gè)客戶(hù)的高度信任。“對(duì)方不是要一個(gè)‘中介’，他們要的是一個(gè)愿意替他們跑在問(wèn)題前面的人。”她如是說(shuō)。
重構(gòu)組織體系，打造顧問(wèn)成長(zhǎng)與協(xié)作的新范式
“人不是天生就能成為顧問(wèn)的”這是RET睿意德在內(nèi)部培訓(xùn)第一天就會(huì)強(qiáng)調(diào)的一句話(huà)。在這家公司看來(lái)，當(dāng)前寫(xiě)字樓行業(yè)最大的誤解之一就是——把顧問(wèn)當(dāng)作一種“靠資源堆起來(lái)的個(gè)人能力”，而不是一種可被系統(tǒng)化訓(xùn)練的職業(yè)路徑。他們的邏輯反而更接近麥肯錫、鏈家甚至奇績(jī)創(chuàng)壇這些組織性極強(qiáng)的“人才養(yǎng)成體系”：用機(jī)制賦能人，而不是讓人去填補(bǔ)機(jī)制的失敗。
從“老帶新”到“任務(wù)制”：一套新型顧問(wèn)成長(zhǎng)模型
傳統(tǒng)代理行常采用的“師徒制”，本質(zhì)上是將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為口口相授的單人技巧。這種方式低效、不可復(fù)制，且容易造成“只學(xué)會(huì)技巧、不理解結(jié)構(gòu)”的人才斷層。而RET睿意德搭建的，是一個(gè)類(lèi)似咨詢(xún)公司風(fēng)格的“任務(wù)型協(xié)作機(jī)制”。顧問(wèn)從進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的第一天起，就被明確分配在真實(shí)的客戶(hù)項(xiàng)目上，通過(guò)“角色搭配+階段目標(biāo)+復(fù)盤(pán)反饋”的閉環(huán)模型進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)型培養(yǎng)：
初級(jí)顧問(wèn)主要不是跟著人“跑單”，而是承擔(dān)項(xiàng)目中的某一職責(zé)，如信息采集、初步財(cái)務(wù)測(cè)算或政策研究；
每一項(xiàng)目結(jié)束后，全團(tuán)隊(duì)強(qiáng)制進(jìn)行結(jié)構(gòu)化復(fù)盤(pán)——不僅回顧得失，還需在“知識(shí)庫(kù)”中固化經(jīng)驗(yàn)；
核心崗位設(shè)有“雙通道晉升”：管理線(xiàn)與專(zhuān)業(yè)線(xiàn)并行，避免“非得帶人才能升職”的路徑依賴(lài)。
“我們不鼓勵(lì)‘帶單大神’，我們更鼓勵(lì)‘體系合作者’。”RET睿意德高級(jí)合伙人朱毓敏表示。在她看來(lái)，一個(gè)項(xiàng)目的成功，不是靠一個(gè)人拼命“盯死”，而是靠團(tuán)隊(duì)之間的專(zhuān)業(yè)協(xié)作完成解法補(bǔ)位。
分傭制度也要升級(jí)：從“誰(shuí)簽單誰(shuí)拿錢(qián)”到“團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)共贏”
在業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期沿用的代理公司機(jī)制中，顧問(wèn)收入基本遵循“誰(shuí)帶單誰(shuí)拿傭”的邏輯。這種機(jī)制在早期階段能激發(fā)積極性，但也容易帶來(lái)協(xié)作失衡、信息壁壘與團(tuán)隊(duì)內(nèi)卷。RET睿意德選擇做出調(diào)整：在確保高分成的基礎(chǔ)上，設(shè)立“協(xié)作獎(jiǎng)勵(lì)池”與“知識(shí)反哺積分”，用于獎(jiǎng)勵(lì)那些不以簽單為導(dǎo)向、卻在項(xiàng)目推進(jìn)中承擔(dān)重要角色的成員。更重要的是，平臺(tái)分成比例最高可達(dá)70%，但前提是——顧問(wèn)必須貢獻(xiàn)項(xiàng)目過(guò)程中的“結(jié)構(gòu)化資產(chǎn)”，如：
客戶(hù)需求界定方法；
市場(chǎng)數(shù)據(jù)采集的結(jié)構(gòu)化；
成功談判的關(guān)鍵路徑復(fù)盤(pán)；
對(duì)政策導(dǎo)入的可借鑒策略。
這不是一套簡(jiǎn)單的“干多少給多少”，而是一套推動(dòng)團(tuán)隊(duì)建立“知識(shí)生產(chǎn)+行為共創(chuàng)”文化的薪酬模型。朱毓敏形容這套機(jī)制時(shí)說(shuō)：“一個(gè)顧問(wèn)的價(jià)值不是成交那天決定的，而是他愿不愿意把自己做過(guò)的事，反復(fù)打磨成別人也能用的路徑。”
什么是平臺(tái)賦能？RET睿意德的答案是“讓好顧問(wèn)留下來(lái)”
RET睿意德定義寫(xiě)字樓代理是“一個(gè)專(zhuān)家型服務(wù)組織”，專(zhuān)業(yè)人是其中的絕對(duì)核心。而平臺(tái)機(jī)制的核心使命，不是替人干活，而是讓“那些真正服務(wù)客戶(hù)的人能夠留下來(lái)”，如此才能持續(xù)創(chuàng)造客戶(hù)的滿(mǎn)意。在過(guò)去幾年，代理行人員動(dòng)蕩，很多優(yōu)秀顧問(wèn)流向自由市場(chǎng)。但他們中的大多數(shù)最終并未形成穩(wěn)定產(chǎn)出，反而在失去結(jié)構(gòu)支持后迅速邊緣化。“我們觀察到，自由顧問(wèn)最大的問(wèn)題是：缺少一個(gè)可以反復(fù)訓(xùn)練、持續(xù)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)支持的生態(tài)。”張家鵬表示。于是，RET睿意德在平臺(tái)建設(shè)上投入的不只是“品牌背書(shū)”或“項(xiàng)目分發(fā)”，而是從三件事做起：
顧問(wèn)專(zhuān)屬知識(shí)系統(tǒng)
所有行業(yè)研究、政策解讀、項(xiàng)目案例、談判模版、客戶(hù)管理工具都系統(tǒng)化整理在平臺(tái)知識(shí)庫(kù)中，并實(shí)時(shí)更新。
定期協(xié)同式復(fù)盤(pán)機(jī)制
每周一次團(tuán)隊(duì)級(jí)“項(xiàng)目拆解會(huì)”，由主導(dǎo)顧問(wèn)復(fù)盤(pán)流程、談判關(guān)鍵點(diǎn)與結(jié)果反饋，全員參與評(píng)論、補(bǔ)充與共建。
成長(zhǎng)型文化營(yíng)造
拒絕“英雄主義”的個(gè)人崇拜文化，更鼓勵(lì)“過(guò)程的透明分享、失敗的共同承擔(dān)與案例的集體記憶”。
在這一系統(tǒng)下成長(zhǎng)起來(lái)的顧問(wèn)，不是靠“抓到客戶(hù)、砍下租金”來(lái)贏得尊重，而是靠“能為客戶(hù)搭建解決問(wèn)題的路徑圖”來(lái)獲得信任。“RET睿意德做寫(xiě)字樓，看似是在做一單單的生意，而實(shí)際上是在建一套職業(yè)的“再社會(huì)化機(jī)制”。我們的競(jìng)爭(zhēng)者，不是傳統(tǒng)中介機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)已經(jīng)無(wú)法托舉信任與成長(zhǎng)的行業(yè)平臺(tái)機(jī)制。”RET睿意德高級(jí)合伙人周雷亞表示。
從理念到實(shí)現(xiàn)，他們?nèi)绾我詣?chuàng)新成果引發(fā)行業(yè)聚焦？
2024年，團(tuán)隊(duì)在北京市場(chǎng)完成了超過(guò)10萬(wàn)平方米的交易規(guī)模，在行業(yè)中穩(wěn)居TOP之列。而在眾多項(xiàng)目中，最具象征意義與儀式感的，則是長(zhǎng)江商學(xué)院北京總部的購(gòu)置案。此次已經(jīng)是客戶(hù)第五次選址，前幾次都因?yàn)榉N種原因沒(méi)有最終落定。RET睿意德接到委托，并沒(méi)有急于推薦項(xiàng)目，而是先基于客戶(hù)需求，組織內(nèi)部專(zhuān)家舉行了一次戰(zhàn)略澄清工作坊：對(duì)長(zhǎng)江商學(xué)院而言，這棟樓究竟意味著什么？是品牌形象的展示窗口？教研活動(dòng)的空間載體？校友交流的重要場(chǎng)所？還是具備長(zhǎng)期價(jià)值的資產(chǎn)配置？RET睿意德對(duì)客戶(hù)需求做出了澄清與定義，并從近百個(gè)標(biāo)的中選擇了幾個(gè)針對(duì)性資產(chǎn)，并從30多個(gè)維度進(jìn)行了初步深入調(diào)研，之后形成了給客戶(hù)的報(bào)告。在后續(xù)的推進(jìn)過(guò)程中，從政策分析、問(wèn)題解析到政府協(xié)調(diào)等方面，團(tuán)隊(duì)都快速準(zhǔn)確響應(yīng)，最終用時(shí)僅6個(gè)月即完成了這個(gè)約14億的大宗交易。“RET睿意德所展現(xiàn)出的專(zhuān)業(yè)性與多維判斷能力，是我們最終達(dá)成交易的關(guān)鍵支撐。”項(xiàng)目完成后，長(zhǎng)江商學(xué)院相關(guān)負(fù)責(zé)人給予高度評(píng)價(jià)。
幾乎同一時(shí)期，在CBD核心區(qū)，一場(chǎng)極具挑戰(zhàn)的任務(wù)悄然展開(kāi)：富士通北京總部的辦公租約即將到期，競(jìng)相爭(zhēng)搶這一優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，甚至有服務(wù)商為了贏得委托而做出不切實(shí)際的過(guò)度承諾。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，RET睿意德高級(jí)合伙人朱毓敏深知，唯有真正站在客戶(hù)角度、提供務(wù)實(shí)可行的解決方案，才能打破僵局、贏得信任。她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間深入分析客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求和運(yùn)營(yíng)邏輯，迅速完成了包括企業(yè)戰(zhàn)略解讀、搬遷成本測(cè)算以及目標(biāo)樓宇租金對(duì)比等在內(nèi)的多項(xiàng)關(guān)鍵研究。通過(guò)系統(tǒng)梳理和數(shù)據(jù)推演，團(tuán)隊(duì)得出一個(gè)清晰結(jié)論：從綜合成本、辦公連續(xù)性及效率保障等多維度考量，續(xù)租現(xiàn)有辦公樓比搬遷更具優(yōu)勢(shì)——盡管對(duì)于RET睿意德來(lái)說(shuō)，續(xù)租服務(wù)費(fèi)只有搬遷的一半甚至更低，朱毓敏依然堅(jiān)定地向客戶(hù)提出了續(xù)租建議。項(xiàng)目圓滿(mǎn)完成后，富士通特別出具了一封高度評(píng)價(jià)的服務(wù)推薦函，明確表示：“對(duì)服務(wù)成果高度滿(mǎn)意，真誠(chéng)推薦RET睿意德企業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)。”
這兩個(gè)案例，只是RET睿意德在北京市場(chǎng)“寫(xiě)字樓重構(gòu)實(shí)驗(yàn)”的一個(gè)成果縮影。在過(guò)去短短一年里，上海、深圳、武漢、福州等地接連傳來(lái)他們的關(guān)鍵成交消息。這些成績(jī)的亮點(diǎn)并不僅僅在于交易本身，而在于合作客戶(hù)——無(wú)論是新興經(jīng)濟(jì)獨(dú)角獸、百年外資企業(yè)，還是知識(shí)型組織，都切實(shí)感受到自身需求被深度理解，體驗(yàn)到了真正意義上的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)。正如一家正在與RET睿意德合作的大型律所主管合伙人所言：“在整個(gè)合作過(guò)程中，沒(méi)有人說(shuō)‘帶你看看幾個(gè)樓’，而是每一個(gè)顧問(wèn)都在扮演‘翻譯者’的角色，替我們將模糊的需求、復(fù)雜的限制、未知的變量拆解成一條可以執(zhí)行的路徑。”
終章：相信秩序，也相信顧問(wèn)應(yīng)該被尊重
在舊中介代理模式中，顧問(wèn)往往是被置于交易邊緣的“執(zhí)行者”——他的價(jià)值只在簽單那一刻被看見(jiàn)，此前的溝通、判斷、協(xié)同、思考統(tǒng)統(tǒng)被視作“成本”。而在RET睿意德體系下，顧問(wèn)的價(jià)值反而體現(xiàn)在交易發(fā)生之前：客戶(hù)愿不愿意把核心信息告訴你？愿不愿意帶你進(jìn)入團(tuán)隊(duì)會(huì)議？愿不愿意讓你參與到核心決策中？
從零售商業(yè)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再到投資與寫(xiě)字樓服務(wù)，不少媒體將RET睿意德稱(chēng)為行業(yè)的“顛覆者”。但張家鵬并不認(rèn)同“顛覆”這個(gè)標(biāo)簽。“這個(gè)詞太浮夸了，像是一時(shí)的激情。”他說(shuō)道，“我們想做的事，不是和誰(shuí)爭(zhēng)一時(shí)之高下，而是構(gòu)建一個(gè)值得信賴(lài)、能夠托舉顧問(wèn)尊嚴(yán)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，最終用結(jié)果來(lái)證明：這是一個(gè)可以創(chuàng)造更大價(jià)值的好行業(yè)，其中的每個(gè)專(zhuān)業(yè)人能因正派和專(zhuān)業(yè)而倍受尊重。”他說(shuō)這話(huà)的時(shí)候，正是2025年盛夏，北京寫(xiě)字樓市場(chǎng)還未回暖，許多傳統(tǒng)代理行仍在裁撤、整合與觀望中。
